 | О компании |  | Стоимость | | Материалы | | Статьи | | Вопросы | | Наши проекты | | Vip | | Заказ | | Контакты |
|
Наши партнеры:
|
ПУБЛИКАЦИИ
Декабрь 2009 г.
Вопросы журнала «Генеральный директор»:
Что изменится в управлении компаниями в следующем году ?
Что будут менять компании в управлении финансами в 2010 году ? Какие услуги консультантов по финансовой тематике будут наиболее востребованы ? Наши клиенты готовятся к тому, что предстоящий 2010 год будет не менее трудным, чем 2009 год и не разделяют бодрые высказывания чиновников, о том, что возобновляется кредитование, дно кризиса пройдено и наметился рост.
Оптимизм, тем не менее, присутствует. Один наш клиент сказал: «У нас товарооборот упал почти в 7 раз, но мы будем готовить компанию к оптимальной работе в условиях роста». Он сделал заказ на разработку новой финансовой схемы, чтобы подготовиться к восстановлению оборотов в 2011-2012 гг.
В 2010 году будет продолжение тех работ, которые проводили собственники и топ-менеджеры в 2009 году. Изменения проводились по следующим направлениям:
Основные вопросы по каждому направлению:
Стратегия – это то, чем занялись особенно прозорливые собственники компаний еще в 2008 году (предвидя надвигающийся кризис) и постоянно мониторили её в 2009 году через ССП (систему сбалансированных показателей).
Немногие банки хотят управлять непрофильными активами (бывшими залогами), да и покупателей не особенно заметно. Поэтому банки заинтересованы в продолжении сотрудничества, невзирая на просрочку, при условии, если компании на расчетах покажут, как будут действовать с положительной динамикой в среднесрочной перспективе. Это была основная консалтинговая стратегия для работы с банками в конце 2008 года и весь 2009 год. Актуальность стратегии на 2010 год сохраняется.
В 2009 году компании преобразовывали свои «глубокие вертикальные» оргструктуры в более «плоские», также сокращали количество центров принятия решений, что приводило к максимально возможной централизации управления в ущерб клиенто-ориентированности, которая была финансово опасна в конце 2008 года и в 2009 году.
Диагностика системы управления оборотным капиталом востребована весь 2009 год и на 2010 год ожидаем сохранение тенденции. Профессиональный уровень работы финансового директора по управлению денежными потоками стал особенно заметным, когда банки перестали идти навстречу, помогая закрывать кассовые разрывы. Построение системы сбора дебиторской задолженности и управление просроченной дебиторской задолженностью теперь зона ответственности не только коммерческого директора, но и финансового. Особая тема – это факторинг, который в прежние годы успешно обеспечивал непрерывность движения оборотного капитала. В настоящее время доля факторинговых дебиторов сократилась в разы (если не на порядок) из-за ужесточения банковских требований к дебиторам и повышения стоимости факторинга, и в 2010 году ситуация вряд ли улучшится.
Платежеспособность клиентов - это показатель, который в 2009 и в 2010 будет превалировать над количественными и качественными показателями дистрибьюции клиента. В системе управления продажами оборачиваемость дебиторской задолженности и динамика доли просрочки выходят на первый план.
В финансовом планировании изменились приоритеты. Долгосрочное и среднесрочное финансовое планирование ушло из «поля зрения» финансовых служб. Периоды планирования резко сократились и планирование бюджета 2010 большинством компаний перенесено на декабрь 2009-январь 2010, хотя раньше это был в основном сентябрь-октябрь 2009. Планирование на 2011 и, тем более, на 2012 год всерьез не рассматривается. Изменились подходы к бюджетированию и «аргументы защиты» бюджетов. При текущем планировании бюджетов основное внимание уделяется точности и вероятности прогноза планов продаж, планов по возврату дебиторской задолженности. Нет прежнего доверия к планам, составленным коммерческими службами. Выплата % и погашение банковских кредитов имеет высший приоритет и заранее резервируются.
Система планирования товародвижения - это комплекс взаимосвязанных количественных планов (план продаж-> план отгрузок клиентам->план производства ->план закупок сырья). Управление этой системой в 2009 г подверглось серьезным испытаниям. Имея серьезные отклонения по плану продаж на входе, на выходе система давала колоссальное превышение нормативов по товарным запасам и сырью на складах. Это приводило к замораживанию денежных средств в готовой продукции и в избыточных заказах на сырье и материалы. Возникали штрафные санкции за невыполнение объемов закупок по контрактам. Но это только половина беды, вторая заключается в следующем: так как эти количественные планы образуют фундамент системы бюджетирования предприятия, то при «разрушении фундамента» бюджет предприятия просто перестаёт исполняться. В данном случае, консалтинг по товародвижению плавно перетекал в консалтинг в области финансового управления.
Заказ на финансовую оптимизацию наиболее персоналоёмких бизнес-процессов в ходе работ трансформируется в диагностику бизнес-процессов, согласно Карты стратегии в рамках ССП. У заказчиков возникает понимание, что только системная работа приводит к финансовой оптимизации.
Заключение: Услуги консалтинговых компаний наиболее востребованы в "мирное время". В условиях кризиса на консалтинге предпочитают экономить. Иногда бывает слишком поздно.
<< назад
|
 
|
